Bau

Theme BauprojekteHerausforderungen bezüglich Kosten, Terminen und Qualität sowie eine fortschreitende Komplexität bei Bauvorhaben prägen die Baubranche. Nicht nur die Bauaufgaben, auch die Organisation der Zusammenarbeit einer grösseren Anzahl Projektbeteiligter hat sich im Laufe der Zeit verändert. Gebäude und Anlagen sollen in möglichst kurzer Zeit erstellt werden, wobei die Projektbeteiligten unterschiedliche Interessen einbringen.

Merkmale

Bauprojekte, auch Investitionsprojekte genannt, sind die Projektart mit der längsten Historie und einem hohen Reifegrad des Projektmanagements. Bauprojekte umfassen eine grosse Bandbreite von Bauvorhaben, wie insbesondere Tiefbauvorhaben – Strassen, Tunnels, Staudämme, Inseln und Kanäle – sowie Hochbauvorhaben, d.h. typischerweise grosse und einmalige Gebäude. Zu letzteren zählen z.B. der Bau eines Flughafens oder eines neuen Verwaltungsgebäudes für einen Maschinenbaukonzern, der Bau eines neuen Automobilwerks, aber auch der Umbau einer Cafeteria sowie der Ersatz und die Modernisierung einer Produktionsanlage. Die Konstruktion sowie der Bau von Maschinen bzw. Produktionsanlagen sind somit ebenso Bauprojekten als spezifische Projektart zuzuordnen.

Produkte von Bauprojekten weisen meist die folgenden Merkmale auf:

  • Standortgebundenheit: Bauten sind immobil und damit standortgebunden.
  • Unikate: Bauten sind in der Regel Unikate, was im weitesten Sinne auch für Fertighäuser gilt.
  • Langwieriger Herstellungs- und Vermarktungsprozess: Der Zeitraum von Planungs- und Genehmigungsverfahren bis zur Konstruktion und nachfolgendem Verkauf oder Vermietung beträgt bis zu fünf Jahre.
  • Hohe Kapitalbildung: Nebst Erstinvestitionskosten fallen auch Nutzungskosten an, die über den Lebenszyklus ein Vielfaches der Baukosten betragen können.
  • Lange Lebenszyklen: Zwischen Planung und Abbruch einer Immobilie liegen mehrere Jahrzehnte; üblich sind Nutzungsdauern von 80 Jahren. Dazwischen liegen normalerweise Instandhaltungs- und Modernisierungsmassnahmen.
  • Hohe Übertragungskosten: Im Rahmen des Erwerbs fallen beträchtliche Kosten für Nebenkosten wie Steuern, Makler- sowie Notar- und Gerichtsgebühren an.

Insgesamt bestehen Immobilien nicht nur aus einzelnen Systemen, wie z.B. Fassaden oder Lüftungsanlagen. Vielmehr sind sie eingebettet in übergeordnete Systeme wie u.a. Städte mit ihren Versorgungssystemen, aber auch Wirtschaftssysteme, in denen Angebot und Nachfrage besteht.

Ein weiteres spezifisches Merkmal von Bauprojekten ist das hohe Kostenbudget. Das sehr hohe finanzielle Volumen entsteht durch einen grossen Bedarf an Maschinen, Rohstoffen sowie Zulieferteilen. Dies wirkt sich auf Planung und Steuerung dieser Bauprojekte aus und bedarf eines straffen Kostenmanagements. Die Projektkosten plant und verfolgt laufend meist das betriebliche Finanz- und Rechnungswesen. Projektorientierte Hilfsmittel für die Projektkalkulation und -abrechnung kommen dabei ergänzend zum Einsatz.

Organisation und Organe

Bei grossen Bauvorhaben weist die Projektorganisation zahlreiche Stufen auf. Dies führt zu hoher Komplexität: So können über dem Projektteam und der Bauprojektleitung folgende Stufen stehen:

  • Gesamtprojektleitung
  • Öffentlicher Bauherr
  • Politisches Gremium

Diese zusätzlichen Stufen führen zu einer schwerfälligen Projektorganisation und widersprechen dem Prinzip einer straffen und direkten Projektführung.

Als Beispiel kann das Immobilienmanagement des VBS mit zwei Typen herangezogen werden: Für Projekte mit bis zu CHF 10 Mio. ist bei Typ I die Projektorganisation einstufig und besteht aus folgenden Organen:

  • Projektteam Bauherr: Trägt die Vorgehens- und Ergebnisverantwortung für das Bauvorhaben innerhalb definierter Rahmenbedingungen (z.B. Investitions-und Mietkostenvorgaben sowie Rahmentermine).
  • Projektteam Beauftragte: Trägt die Fachverantwortung für das Bauvorhaben innerhalb vertraglich vereinbarter Rahmenbedingungen (z.B. Tarife, Kosten- und Terminvorgaben).
  • Betriebsprojektorganisation

sowie Behörden, Fachstellen und Spezialisten bzw. Experten.

Beträgt das Investitionsvolumen mehr als CHF 10 Mio. oder weist das Projekt grosse Komplexität und/oder grosse politische Bedeutung auf, ist die Projektorganisation bei Typ II zweistufig. D.h. zusätzlich zu den oben aufgezählten Organen kommt die Projektaufsicht hinzu. Diese trägt die Entscheidungsverantwortung für das Bauvorhaben innerhalbe definierter Rahmbedingungen. Die Organe Projektaufsicht, Projektteam Bauherr und Projektteam Beauftragte besitzen überdies finanzielle Kompetenzen. Für Typ II ist zudem die Durchführung einer Kick-Off-Sitzung beim Start der Erarbeitung einer Bedürfnisformulierung zwingend.

Instrumente der Projektorganisation

Folgende Instrumente sind für ein Bauvorhaben relevant:

  • Standardisierte Dokumente für Projektdokumente und Aufträge.
  • Projektinformationssystem; es ermöglicht die Führung des Projektverlaufs durch die Auftragssteuerung als rollenübergreifende Informationsplattform.
  • Protokolle der Projektorgane als zentrales Informations- und Kommunikationsmittel zwischen den Stellen.
  • Periodische Berichterstattung für Einzelvorhaben; sie dient quartalsweise der Berichterstattung mit einem definierten Berichtsraster und werden den beteiligten Stellen verfügbar gemacht.
  • Projektänderungswesen; Anträge für Projekt- und Bestellungsänderungen erfolgen mit einem entsprechenden Formular, das eine saubere Abwicklung und Dokumentation kostenrelevanter Projektänderungen ermöglicht.

Rollen

Typische Rollen innerhalb Bauprojekten sind:

  • Projektleiter Bauherr
    • Erarbeitet oder beschafft die Definition der Projektziele und Rahmenbedingungen.
    • Formuliert Funktions- und Baubeschrieb, Kosten sowie Termin (konkret z.B. Machbarkeitsstudien und Projektpflichtenheft).
    • Erarbeitet Entscheidungsgrundlagen und führt rechtzeitig Entscheidungen herbei.
  • Operativer Mieter
    • Stellt die Formulierung nutzerspezifischer bzw. betrieblicher Bedürfnisse (Standortanforderungen, betriebliche Bedürfnisse) von der Grobplanung bis zum Feinlayout sicher (Raumcharakter, -grösse, -bedingungen, Betriebsabläufe, Belegungskonzepte, etc.)
    • Koordiniert und vertritt die Nutzer bzw. Mieter und nimmt deren Interessen im Rahmen der übergeordneten Projektziele wahr.
    • Verhandelt die Mietkosten und/oder die Nutzungsvereinbarung mit dem Bewirtschafter.
  • Bewirtschafter
    • Erstellt die Instandsetzungsplanung für die betroffenen Objekte und sorgt für deren Umsetzung im Bauvorhaben.
    • Stellt im Planungsverlauf und bei der Realisierung in Zusammenarbeit mit dem Betreiber die Optimierung des Bauvorhabens hinsichtlich Lebenswegkosten sicher.
    • Stellt fallweise das Benchmarking zu branchenüblichen Kennzahlen sicher (z.B. Bruttomietkosten pro m2 Hauptnutzfläche).
  • Betreiber
    • Vertritt den internen bzw. externen Betreiber und wahrt dessen Interessen im Projektablauf.
    • Erstellt das Betreiberkonzept und formuliert die baulichen und räumlichen Anforderungen des Betreibers.
    • Nimmt Einfluss auf Ausstattungs- und Gestaltungsmerkmale (z.B. Bodenbeläge und Fensterflächen).

Fallweise sind weitere Vertreter möglich (z.B. strategischer Mieter). Alle vier Rollen sind Teil des Organs Projektteam Bauherr. Die Punkte zur Rollenwahrnehmung pro Rolle sind nicht abschliessend. Interessierte Leserinnen und Leser finden bzgl. Projektorganen und -rollen in Bauvorhaben im Dokument Projektorganisation des Immobilienhandbuchs VBS erschöpfende Informationen hierzu (PDF öffnet direkt).

Projektphasen

Typische Phasen von Bauprojekten können sein:

  • Bedürfnisformulierung
  • Lösungsstrategie
  • Projektdefinition und Machbarkeitsstudie
  • Projektierung
  • Ausschreibung und Realisierung

Es können aber aufgrund spezifischer Besonderheiten in der Baubranche auch spezielle Phasenkonzepte zur Anwendung kommen. Die Validierung von Anlagen und Prozessen, Abnahmen und Registrierung durch Behörden (dies insbesondere in der chemischen Industrie) sowie langwierige Genehmigungsverfahren – u.U. auch unter Einbezug der Öffentlichkeit - sind zwei Beispiele für branchenspezifische Besonderheiten. Eigene verbindliche Vorgehensmodelle sind vor allem in grösseren Unternehmen mit umfangreichen Projektgeschäften zu finden.

Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

Bauvorhaben lassen sich einteilen in die Phasen Entwicklung, Realisierung sowie Nutzung. Diese Phasen mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten können nach Handlungsbereichen auch als Projektentwicklung, Projektmanagement sowie Objekt- bzw. Gebäudemanagement bezeichnet werden, wie diese Abbildung zeigt. Diese ganzheitliche Betrachtung zeigt, dass nicht nur die Phasen der Planung und Realisierung relevant sind, sondern auch der spätere Betrieb der baulichen Anlage und damit ihr gesamter Lebenszyklus.

Die nachhaltige Wirtschaftlichkeit wird nicht nur von Auftraggebern, die bauliche Anlagen zur Eigennutzung erstellen, verfolgt sondern auch von Auftraggebern, die als institutionelle Anleger agieren und eine Immobilie als langfristige Kapitalanlage betrachten. Auch Unternehmer können als Auftraggeber auftreten.

Während der Nutzungsphase bildet das Gebäudemanagement als operatives Management den Hauptbestandteil des Facility Managements. Das Facility Management ist aber umfassender Natur und auch bei den vorhergehenden Phasen involviert. Dabei hat es folgende Ziele:

  • Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz
  • Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse
  • Erhöhung der Kapitalrentabilität

Der Erfolg des Gebäudebetriebes hängt entscheidend von der Qualität der gebäuderelevanten Informationen ab, die bis zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme strukturiert gesammelt werden. Daher kommt dem Facility Management bereits in frühen Planungsphasen des Bauvorhabens eine wichtige bzw. beratende Rolle im Projektmanagement zu. D.h. das Facility Management unterstützt durch die Sammlung von Informationen und Erfahrungen aus dem nutzungsbegleitenden Betreiben und Bewirtschaften auch die Planung von Neubauten. Bspw. ist es über Kennzahlen, die den Energieverbrauch oder die Reinigungsaufwendungen wiedergeben, möglich, Planungsalternativen unter Berücksichtigung der späteren Nutzungskosten der Immobilie zu bewerten.

Projektmanagement vs. Projektsteuerung

Bei Bauprojekten unterscheiden sich die Begriffe Projektmanagement und Projektsteuerung hinsichtlich Leistungsinhalt und Haftungsrisiken. Für den Bauherrn, der die Projektsteuerung beauftragt, aber an sich ein Projektmanagement benötigt, führt dies in der Regel zu Unzufriedenheit, da er Leistungen selbst erbringen muss, die er fachlich nicht abdeckt und auf die er in der Regel nicht vorbereitet ist.

Führungsaufgaben kann bei Bauprojekten zunächst nur der Bauherr (d.h. der Auftraggeber) wahrnehmen, da nur ihm alleine aus den vertraglichen Verhältnissen und Kompetenzen innerhalb des Projektes und gegenüber der Öffentlichkeit die Planung, Führung und Steuerung auf allen hierarchischen Ebenen zusteht. Damit besetzt der Bauherr die Rolle der Projektleitung. Da die meisten Investoren diese Aufgaben nicht oder nur teilweise wahrnehmen können oder wollen, ziehen sie sich zur Umsetzung der Projektziele die Leistungen Dritter heran.

Die Funktionen des Auftraggebers sind teilweise delegierbar, wozu die Projektsteuerung zählt, die als Stabsstelle in die Projektorganisationstruktur eingebunden ist. Die Projektsteuerung ist somit eine klassische Beratungsleistung; sie weist keine Entscheidungsbefugnis auf. Damit teilt sich das Projektmanagement für Bauvorhaben in die Projektleitung und die Projektsteuerung auf. Die Projektleitung umfasst gegenüber der Projektsteuerung gewisse Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz.

Besonderheiten

Bauprojekte können sich mit anderen Projektarten überschneiden. Im Hinblick auf den Bau von Anlagen werden Investitionen in diese oft durch Projekte im Bereich der Produktenwicklung ausgelöst. Zudem können Investitionsprojekte Massnahmen auslösen, die Merkmale von Organisationsprojekten tragen. So kann z.B. ein höherer Automatisierungsgrad in der Fertigung zu Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation führen.

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